Luchas generacionales dentro de una organización

Los tiempos que corren son diferentes, la modernidad ha introducido cambios en el plano laboral que, a causa de los avances de la ciencia y de lo vertiginoso que resultó el cambio hacen coincidir a varias generaciones de empleados, todos luchando codo a codo por las mismas empresas y desarrollos, pero con diferentes herramientas, al mismo tiempo y provocando cortocircuitos por doquier.

Antes de internet el mundo era uno, lejano, los negocios aislados y las distancias superables no sin interponer un avión y varios días de negociados; las organizaciones y empresas se desarrollaban y trataban de expandirse. Hoy un correo electrónico pone en marcha una producción entera, una venta masiva, un gran éxito comercial y hasta una sucursal virtual. Internet ha sido la puerta que globalizó definitivamente los negocios.

Y, si bien no nos resulta extraño a quienes nos afianzamos con la tecnología y aprendimos a domarla, todos tendremos un jefe que se resiste a usar el correo electrónico para repartir un memo y su jefe, quizás no sepa usar el fax. Si seguimos escalando en jerarquía y la misma mantiene la diferencia generacional, el gerente de todos aún tiene problemas para usar el editor de textos del ordenador.

Es que hoy día son casi cuatro generaciones que se mantienen laboralmente activas y todos tienen capacidades y entrenamientos diferentes. Los más jóvenes son expertos en tecnología pero los mayores acumularon años de experiencia con un método de trabajo que ya no se emplea.

Podríamos prever una crisis laboral a punto de estallar en cualquier oficina donde convivan empleados de 20 a 60 años.

La diferencia generacional a la que nos referimos puede ser una gran barrera si acaso no se hacen esfuerzos por cambiar la mentalidad que, muchas veces, la gente grande, con años dentro de un mismo empleo, se resiste a adoptar. Esta resistencia a menudo provoca el reemplazo de personal muy valioso con conocimientos medulares de la empresa pero que la implementación de sistemas modernos han dejado fuera de juego.

Los conflictos no tardan en aparecer y las organizaciones se resienten pues las diferentes mentalidades conciben el futuro y el esfuerzo en un trabajo de manera diferente.

Así, los jóvenes que se encuentran en la base organizacional, como oficinistas que comienzan a hacer sus primeras armas, son tildados de irreverentes por anteponer a una tarde de trabajo en equipo la importancia de una fiesta o evento juvenil que los superiores en cargo y en edad, no comprenden.

Pero allí no termina, los gerentes de 40 y más son innecesariamente aburridos, según la óptica del primer joven que no entiende por qué es importante dejar esa pila de papeles cargadas en el ordenador si es viernes y casi las seis de la tarde.

La dirección de las empresas enfrenta muchas veces la nueva realidad a partir de su propia concepción del mundo y del trabajo y de la manera en que sus altos ejecutivos perciben y practican esta concepción.

Los cambios empujan desde los niveles más bajos hacia los más altos y, quien se resista a ellos puede salir despedido por la puja.

El problema no es la ancianidad ni la juventud, sino la diferencia con que el mundo laboral es concebido; afortunadamente, los valores entre jóvenes y mayores siguen siendo los mismos, pero la manera en que son puestos de manifiesto ha variado, y es necesario comprender el cambio para poder prevenir conflictos.

Existen tres puntos que parecen ser los de mayor inflexión: el respeto, el tiempo y el espacio.

El respeto es algo deseable en una empresa, pero ¿quién determina qué pautas son respetuosas y cuáles no?

Una persona adulta se siente respetada cuando se dirigen a ella usando el Usted, que le tuteen le molesta y más aún si se trata de un jovencito que está varios escalones más abajo en la organización.

En cambio para un jefe intermedio, digamos de 40 años, el respeto es, en cierta forma, la adulación. Que les tuteen no les molesta, de hecho, ellos también lo hacen, pero es vital, para sentirse bien referidos, que les recuerden su alto mando, influencia y logros dentro de la organización.

Mientras tanto, el joven oficinista se sentirá respetado aunque le tuteen, o le traten como el último escalón, siempre que reconozcan sus conocimientos y lo útil que puede ser entrenando en nuevas tecnologías al personal que se resiste o encuentra dificultades, incluso al jefe.

La concepción del tiempo y la disponibilidad del mismo es la segunda brecha diferenciadora.

Mientras para el máximo estandarte de la organización su vida personal y laboral están perfectamente diferenciadas y en equilibrio, para el jefe intermedio su vida es su trabajo y para el joven oficinista su trabajo es el medio para sostener su vida personal, que es lo que más le importa.

Así, el managment jamás encenderá su móvil un fin de semana para estar localizable por si algún contratiempo laboral se presenta, mientras que el jefe intermedio no lo apaga ni por las noches, acaso pudieran necesitarle y él debe estar disponible.

Los fundamentos de estos comportamientos son esenciales a la edad de las personas que se describen, siendo la persona mayor quien ha logrado el equilibrio entre el trabajo y su vida privada, el intermedio que aún busca su identidad en sus logros laborales y el más bajo en el escalón quien trabaja por la sencilla razón que necesita dinero para hacer lo que le gusta; disfrutar de la vida.

El espacio es la tercer característica que separa a las generaciones laboralmente activas: para las antas capas organizacionales estar físicamente en el lugar de trabajo es la única manera de trabajar y, mientras más horas de pasa en la oficina, mayor es la dedicación y productividad.

En cambio para las generaciones más jóvenes trabajar no es estar allí, sentado; se puede trabajar mientras se almuerza, con el móvil, desde casa y un fin de semana con la portátil conectada. La medida de la dedicación no es el tiempo insumido, sino la productividad.

Estas diferencias generacionales pueden afectar los negocios y la percepción del clima laboral, la satisfacción personal y profesional, por ello es importante acompañar a los altos mandos gerenciales a aggiornarse para que la transición, tan necesaria como inevitable, sea lo menos traumática posible para ellos y para la empresa.