La empresa familiar ¿bendición o castigo?

Estoy realmente cansado de observar como revistas empresariales, asociaciones de empresas, cámaras de comercio y entidades económicas de distinta índole dan premios bajo la capa o mejor dicho, con el apellido de  “Empresa Familiar” (mejor empresa familiar, mejor trayectoria familiar,…).

Mi idea en este artículo es la de “desmitificar” la figura de la “empresa familiar” como la imagen de empresa ejemplo de un esfuerzo familiar, generacional, “ de padres a hijos”.

Una empresa familiar es aquella empresa en la cual el control está o puede estar en una o varias familias y que éste lo hayan ejercido al menos dos generaciones.

Concepto que existe desde el principio de los tiempos, pero que se ha estudiado desde hace pocas décadas en Estados Unidos y pocos años en Europa.

Las empresas familiares más grandes y exitosas del mundo han sabido diferenciar los problemas de origen familiar de los comerciales. Esto es algo completamente necesario si lo que buscas es la continuidad de una empresa a lo largo del tiempo.

Estamos acostumbrados a pensar en la empresa familiar como ese tallercito de carpintería, aquella empresa de pintura o fontanería, donde trabajan mamá y papá, o papá solo y algún hijo, con la posibilidad de que después venga algún sobrino o algún amigo de afuera. “Se trata de un error conceptual que carece totalmente de fundamento”.

Una empresa familiar puede ser una pequeña empresa, puede ser una mediana empresa o puede incluso ser una multinacional”, comentó el Dr. Héctor Kremer, abogado y mediador especialista en empresas familiares.

Las empresas familiares no tienen, en teoría un techo predeterminado para su expansión. Lo importante para que estas organizaciones puedan crecer y superar los límites de las pequeña empresa, tiene que ver con distintas cuestiones; algunas similares a las que afectan al resto de las empresas no familiares (el desarrollo de una buena estrategia de negocios, la disponibilidad de recursos, la calidad del producto o servicio, las redes de contactos, la administración de la organización, el contexto en el que se instala, etc.), y otras específicamente relacionadas con la prevención de los posibles conflictos entre los intereses de la empresa por un lado y de la familia por el otro.

Las decisiones que bajo la óptica de una lógica empresarial son importantes para los negocios, no siempre coinciden con las que se privilegia bajo una lógica familiar.

El hecho de que se empleen en la empresa miembros de la familia sin valorar en ningún momento su capacitación laboral, que sean los herederos de los pioneros de la empresa los futuros gerentes o cabezas visibles (no siempre capacitados para esas tareas) , la falta de una estructura organizacional al uso de otras empresas debido a que aquí existen jerarquías verticales (ajenas a estructuras funcionales o de producto) basadas en las jerarquías familiares, etc., podrían ser acciones justificables desde lo familiar, pero irracionales en cuanto a lo propiamente empresarial.

Estos conflictos entre la razón, es decir, como debería de ser la empresa, y el corazón, como es dado que es familiar son los que impiden el crecimiento de la empresa, e incluso su mantenimiento a través del tiempo.
En este sentido, el Dr. Kremer opina que “en una empresa, las personas perduran, en la medida en que demuestren su capacidad y que se refleje en los buenos resultados de su gestión. Cuando cesa el buen resultado, esta persona es prescindible para la empresa. En una familia usted puede ser más capaz, menos capaz, puede ser mejor o peor persona, puede ser más o menos querido, pero si usted es hijo, si usted es hermano, si usted es sobrino, seguramente su perdurabilidad, dentro de la familia, va a estar asegurada”.

Cuando no se saben diferenciar estos conceptos, es cuando el declive de la empresa, o simplemente su perdurabilidad en el tiempo se pone en duda. Hay que ver que como sociedad es una SL o una SA (por norma general) y en su definición llevan como objetivo el realizar una actividad para la obtención de un beneficio, no llevan aparejado el objetivo de ser el lugar de “colocación” de familiares.

Pero son muchas las empresas familiares que han logrado sortear este tipo de obstáculos y tener una actitud positiva para el crecimiento. No es difícil reconocer en el contexto nacional y en el exterior, la existencia de grandes compañías de propiedad familiar. El SCH, es una muestra palpable de que las empresas familiares pueden alcanzar el rango de multinacional y el éxito en su actividad. Sony es una empresa familiar resultado de 16 generaciones, y hasta el día de hoy le seguimos comprando los coches a la familia Ford, y usando los jeans de Levi”s. Shell (que es el mayor emporio petrolero del mundo) es de una familia.

O sea que el mito de que la empresa familiar es una PyME, es mentira. Lo que no quiere decir que la mayor parte de las empresas familiares esté dentro de las PyMEs.

La expansión de la pequeña y mediana empresa familiar es un proceso conflictivo, ya que con él aparecen las necesidades de incorporar personal, de actualizar las técnicas, de diversificar e incluso de ajustar los objetivos.

Si la empresa común tiene alguna dificultad, nosotros podemos pensar en las dificultades de las empresas, pero si ocurre esto en una empresa familiar, debemos de “investigar” si pasa algo también dentro de la familia también.

A mi modo de ver, y yo he tenido experiencia en alguna que otra empresa familiar, está en el hecho de que la mayor parte de las veces los miembros de la familia fundadora de la empresa actúa de dos maneras posibles:

- Por un lado, consideran que los empleados que van a contratar nunca van a estar comprometidos con la empresa como lo están ellos. Y eso es un grave error, porque de antemano estamos prejuzgando a alguien sin que éste nos haya dado motivo alguno, con lo que la contratación de nueva gente ya se hace con recelo.
- Por otro, los miembros de una familia que contraten a alguien no van a consentir muchas veces que un “extraño” les diga como deben de llevar “su negocio”. Es no reconocer la incapacidad propia lo que lleva a estas situaciones.

¿Son fáciles de superar estas situaciones?

En absoluto. Son problemas intrínsecos a la estructura organizativa que posee la empresa familiar. De hecho es más fácil que un empleado se vaya de la empresa por discrepancias con el “jefe” que en otro tipo de empresas básicamente porque aquí esta figura, considera que su empresa es una extensión de su vida, motivo por el cual casi siempre adopta una posición defensiva y no abierta a la crítica constructiva.

Lo que sería bien para el progreso de la empresa familiar es la “profesionalización”. Es decir, ante necesidades de la empresa por su actividad, anteponer los objetivos y el éxito de la empresa a la familia. Un profesional contratado con una experiencia y una formación determinada, mirará tanto o más por su empresa como un miembro de la familia. Esto es algo que los empresarios familiares no acaban de comprender y por eso el tejido empresarial español está plagado de Pymes y microempresas y lo convierten en mercados completamente vulnerables para la entrada de grandes empresas de su sector.

No puede llevar las riendas todas del negocio la familia. Esto es algo que empresarios como Emilio Botín, Amancio Ortega,… se han dado cuenta. ¿Cómo progresar? Contratando a los mejores profesionales posibles que haya en el mercado. Esto será garantía de éxito.

Lo que se ha de buscar en todo momento es un funcionamiento de la empresa más racional que emocional. La familia deberá alinearse en la misma dirección de los objetivos que tiene la empresa.

¿Quién no ha conocido a  alguna empresa que ha desaparecido porque los herederos no tuvieron idea de cómo sostenerla? ¿No habría sido mejor contratar a profesionales con experiencia para llevar la gerencia de la misma?

Y os hago una pregunta que quiero que os hagáis:

“Si os ofrecen dos empresas el mismo puesto, con el mismo sueldo, características, responsabilidades, es decir, idénticos, pero una de las empresas es familia y otra no, ¿cuál escogerías?”

Fuentes:

Fotos: www.everystockphoto.com

Instituto de Empresa Familiar

Consejo Superior de Cámaras

Hector Kremer